Typische Geschäftsmodelle von IT-Abteilungen
IT ist nicht gleich IT. Auch wenn alle Abteilungen grob „Technik fürs Unternehmen“ bereitstellen, unterscheiden sie sich fundamental darin, wie sie arbeiten, was sie leisten und wie sie sich gegenüber dem Rest der Organisation verstehen. Man kann diese Unterschiede als verschiedene Geschäftsmodelle betrachten – jedes mit eigenen Stärken, Herausforderungen und Risiken.
Hier sind vier typische Modelle, die sich in der Praxis (oft auch in Mischformen) beobachten lassen:
- Der interne Service-Provider (klassisches Cost-Center): „Wir sorgen dafür, dass alles läuft.“
- Der Sourcing Broker / Orchestrator: „Wir kennen den Markt und besorgen, was gebraucht wird.“
- Die produktorientierte IT / Value Stream IT: „Wir bauen und betreiben digitale Produkte für unser Geschäft“
- Die IT als Profit-Center / Shared Services Organisation: „Wir sind ein Business im Business.“
Nachfolgend gehen wir auf die verschiedenen Modelle noch etwas näher ein.
Der interne Service Provider (klassisches Cost-Center)
Das Modell des internen Service Providers ist in vielen Unternehmen weit verbreitet. Die IT-Abteilung übernimmt hierbei die Verantwortung für grundlegende und zentrale IT-Services wie Arbeitsplatzsysteme, Netzwerke, Kommunikationslösungen, Rechenzentrumsbetrieb und Benutzer-Support. Ziel ist es, diese Leistungen effizient, stabil und möglichst kostengünstig bereitzustellen. Die IT versteht sich in diesem Modell als verlässlicher Dienstleister für den internen Kunden. Der Fokus liegt auf Standardisierung, Skalierbarkeit und operativer Exzellenz. Der größte Vorteil ist die klare Kostenstruktur und die Möglichkeit, Services zentral zu steuern. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass die IT zu stark auf Infrastruktur reduziert wird und der strategische Beitrag zur Weiterentwicklung des Unternehmens aus dem Blick gerät.
Der Sourcing Broker / Orchestrator
In diesem Modell übernimmt die IT-Abteilung vor allem koordinierende und steuernde Aufgaben. Sie analysiert die Bedarfe der Fachbereiche, sucht passende externe Anbieter, schließt Verträge und überwacht die Servicequalität. Eigene technische Ressourcen werden nur minimal vorgehalten – stattdessen liegt der Schwerpunkt auf der Auswahl, Integration und Steuerung externer Dienstleister. Die IT wird zum Orchestrator einer vielfältigen, oft hybriden IT-Landschaft. Dieses Modell bietet eine hohe Flexibilität und ermöglicht es, gezielt Experten-Know-how von außen zu nutzen. Besonders geeignet ist es für Organisationen, die schnell auf Marktveränderungen reagieren müssen oder in denen nicht alle Kompetenzen intern aufgebaut werden können oder sollen. Der Nachteil: Die eigene technische Kompetenz kann mit der Zeit erodieren, was eine gewisse Abhängigkeit von Partnern zur Folge hat.
Die produktorientierte IT / Value Stream IT
Die produktorientierte IT organisiert sich entlang der Wertströme des Unternehmens. Interdisziplinäre Teams aus IT und Fachbereichen übernehmen dabei gemeinsam Verantwortung für digitale Produkte und Services – vom ersten Konzept über die Entwicklung bis zum Betrieb. Diese Teams arbeiten häufig agil und inkrementell, orientieren sich an Nutzerbedürfnissen und fokussieren sich auf die kontinuierliche Verbesserung von Funktionalität und Benutzererlebnis. Die IT wird so zu einem integralen Bestandteil der Wertschöpfungskette und agiert als Innovationstreiber. Die Nähe zum Geschäft und die kurze Time-to-Market sind zentrale Vorteile. Gleichzeitig erfordert dieses Modell einen hohen Reifegrad in der Zusammenarbeit, klare Governance-Strukturen und eine Kultur, die eigenverantwortliches Arbeiten fördert. Besonders erfolgreich ist es in Organisationen, die ihre digitale Transformation aktiv gestalten wollen.
Die IT als Profit-Center / Shared Services Organisation
Hier tritt die IT als interner Anbieter auf, der seine Leistungen gegen Entgelt an andere Einheiten im Unternehmen verkauft. Grundlage sind definierte Leistungskataloge, Preise und Service Level Agreements (SLAs). Die IT wird damit zu einer unternehmerisch handelnden Einheit, die sich am Markt orientieren muss – auch wenn dieser Markt zunächst intern ist. Die Idee dahinter: Nur was einen Preis hat, wird auch ernst genommen. Dieses Modell erhöht die Transparenz über Kosten und Leistungen, fördert Effizienz und schärft das Leistungsversprechen der IT. Es eignet sich besonders für große, diversifizierte Organisationen mit vielen eigenständigen Einheiten. Gleichzeitig besteht das Risiko, dass der Verwaltungsaufwand für Abrechnung und Steuerung steigt und die Konzentration auf wirtschaftliche Kennzahlen den Blick für strategische Notwendigkeiten verstellen kann.
Zusammenfassung und Fazit
Die vier Modelle sind nicht strikt voneinander getrennt. Viele IT-Abteilungen kombinieren Elemente: Ein stabiler Backbone als Service Provider, flankiert von agilen Teams für Innovationen – oder eine zentrale IT, ergänzt durch produktnahe Satelliten in den Fachbereichen. Entscheidend ist nicht die Reinheit des Modells, sondern die bewusste Wahl: Was passt zu unserem Unternehmen, unseren Kunden, unserer Strategie?
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